Contador de formação, Fladimir Gauto precisou “desencarreirar” duas vezes antes de se encontrar na trilha que o levou a vice-presidente da Gerdau.
Em 1985, era gerente de um banco, mas decidiu dar um passo para trás e entrou como trainee da maior produtora de aço brasileira. Ele entrou em finanças e trabalhou por dez anos dentro da controladoria. O plano óbvio de carreira dele estava claro. “Já imaginava que poderia ser, um dia, controller, mas não era isso que eu queria”, conta.
Foi quando optou, novamente, por dar um passo para trás para, no futuro, poder avançar. “Já não gostava de trabalhar ali. Já tinha aprendido tudo, mas meu olho já não brilhava mais”, explica. Fladimir trocou o financeiro pela área de negócios e começou a atuar em logística. “Meu então chefe não entendia, ficava falando: ‘Você volta para o final da fila e vai competir com gente que está há décadas nesse negócio’. Ele tinha razão, mas era a decisão certa”, reflete.
Decidido, trocou as camisas pelo macacão, capacete e óculos de proteção. A partir desse momento, ele construiu a sua trajetória em praticamente todas as frentes da Gerdau.
O começo da virada
Em 1998, Fladimir deixou o Rio Grande do Sul para se mudar para Recife e assumir uma posição híbrida: controladoria regional e logística. “Eu não sabia o que era uma carreta, uma ponte rolante”, admite. Encontrou uma operação industrial com 120 pessoas sob sua liderança e indicadores péssimos: segurança, reclamação de clientes, custo, produtividade, tudo apontando para baixo. “Era a pior logística da Gerdau no Brasil, mas eu vi uma oportunidade”, conta.
Fladimir conta que metade do time não acreditava quando ele dizia: “Vamos reverter isso e virar os melhores do país”. E ouvia que não seria possível, que a cultura lá era diferente. A adaptação demandou mais do que conhecimento técnico: exigiu humildade. O executivo relembra que sofreu rejeição como líder e precisou tomar uma série de atitudes simbólicas para se colocar como parte do time. “Aprendi que liderar é ganhar a confiança dos outros”, conta.
Ao bater uma meta importante, reservou uma churrascaria sofisticada para comemorar, mas não deu certo. “O ambiente era requintado demais”, lembra. Na próxima meta batida, resolveu conversar com a equipe antes. Optaram por futebol, churrasco e as famílias juntas. “O sucesso, nos resultados e nas comemorações, vieram na base do olho no olho”, conta. Entre 1998 e 2003, Fladimir conseguiu reverter os péssimos indicadores e voltou do Nordeste como diretor.
Furando a fila
Ao contrário das previsões de seu antigo chefe na área de finanças, Fladimir passou a ser líder de toda a operação logística da Gerdau no Brasil em menos de cinco anos. A promoção abriu uma trajetória que passou por várias cadeiras-chave: diretor de logística, de vendas, marketing, suprimentos e, mais tarde, uma vice-presidência global – posição que ocupou a partir de 2017.
Em paralelo, assumiu ainda como CEO em unidades de negócio especiais – entre elas, a Gerdau Special Steel, no Brasil e na Índia. “Passei por tantas áreas porque, no fim das contas, minhas competências técnicas eram menos importantes do que a habilidade de gestão. Eu sempre entendi mesmo foi de gente”, conta.
Após mais de 30 anos no setor de aço, Fladimir deixou a companhia em 2022 e passou a atuar como mentor de executivos desde então e na sua consultoria Gauto Eagles. Para ele, há diversos pilares que raramente falham no mundo corporativo, desde que executados com disciplina. “Se ouvir genuinamente os clientes, entender e viver a cultura do lugar e buscar autodesenvolvimento contínuo, é difícil não ter sucesso”, acrescenta.
Mentoria inesquecível
Fladimir lembra-se de um executivo que entregava excelentes resultados, mas estava estagnado na posição que exercia há alguns anos. “O sonho maior dele era fazer carreira no exterior dentro do mesmo grupo empresarial, mas ele não via como fazer isso acontecer, mesmo com a entrega de resultados na diretoria que ele ocupava”, lembra. Ao avaliar a história e a carreira desse executivo, Fladimir identificou problemas na sua construção de alianças. “Ele tinha pouca interação com os profissionais em cargos superiores que eram responsáveis por tomar as decisões importantes no comitê de pessoas. Ficou claro que esta falta de relacionamento e conhecimento estava afetando a sua carreira”, conta. Além disso, o profissional não havia deixado claras as suas ambições dentro da empresa, sem ter se comunicado, formalmente e informalmente, quais eram os seus planos de carreira em curto, médio e longo prazo. E, depois de identificadas as lacunas, esse executivo começou a trabalhar nelas. “Poucos meses depois, recebi uma ligação dele para contar que ele havia acabado de receber um convite para um novo desafio internacional. Fiquei muito feliz, outro objetivo atingido com sucesso”, completa.
