Muito antes de se tornar um executivo na indústria farmacêutica, Alexandre França começou sua história atrás de um balcão. Não de farmácia, como seria de se esperar ao olhar para a sua carreira futura, mas do McDonald’s.
Aos 18 anos, Alexandre foi trabalhar em um restaurante da rede de fast-food no centro do Rio de Janeiro para ter “a sua própria grana”, como gosta de contar. Em dois anos, passou de atendente a gerente. Ele conta que esse período atrás do balcão foi muito importante para aprender como superar os primeiros desafios de gestão, como entregar os produtos, no caso hambúrguer e a batatas fritas, na condição ideal, sem fazer o cliente esperar demais.
A sua jornada no restaurante, contudo, foi interrompida pelo seu plano de carreira, já que ele deixou o emprego para concluir a graduação de Comunicação Social na PUC-Rio. Formado em 1993, Alexandre respondeu a um anúncio de trainee nos classificados do jornal e ingressou na L’Oréal, para trabalhar como vendedor.
Quatro anos depois, ele foi procurado pela diretora de RH que o havia selecionado para a empresa de cosméticos. Ela queria saber se ele estaria interessado em uma vaga na gigante da indústria farmacêutica GlaxoSmithKline. Alexandre estava interessado sim e por lá ficou cinco anos. “Ela me falou: ‘Precisamos de alguém que vista macacão ou terno e fique bem dos dois jeitos’. Eu adorei a ideia e notei que era o meu estilo. Transformei isso na minha identidade profissional”, diz.
Ao longo da sua carreira, Alexandre ficou alternando entre as áreas de marketing e o comercial. Para ele, a flexibilidade de atuação e o conhecimento em vários departamentos não só melhora a leitura de mercado do profissional, como também acelera as decisões e as torna mais acertadas. “Todo mundo que aprende a vender uma caneta vira um profissional de marketing muito melhor”, afirma.
Reconstruindo negócios
Em 2002, Alexandre é contratado pela Merck e tem um desafio diferente na sua carreira. Agora, ele precisava resgatar o portfólio de medicamentos isentos de prescrição (ou OTC) que estava com as vendas em queda, tinha processos frágeis e acumulava prejuízos. “Descobri que sou um bom reconstrutor de áreas de negócio destruídas”, garante.
A estratégia de Alexandre foi diagnosticar o caos da área para poder decidir o que valia a pena insistir para melhorar e o que era melhor descartar. A partir daí, foi necessário redesenhar processos. Por fim, foi feita uma análise para trocar profissionais e deixar os perfis corretos nos lugares certos. Sob a sua gestão, conta, a divisão se tornou destaque global na empresa.
Após uma rápida passagem pela Novartis, o executivo virou diretor na Bristol, em 2008, onde teve autonomia para cuidar de marcas maduras como Oncilon. Lá, ele considera que seu maior desafio foi provar que execução simples e foco em ponto de venda são capazes de reativar a demanda por esse tipo de produto. Em pouco mais de um ano, foi promovido a vice-presidente comercial.
Em 2010, aceitou o desafio de estruturar a operação da sul-africana Aspen no Brasil e acabou nomeado presidente um ano depois. “Em 13 anos, conduzi a empresa de R$ 60 milhões para R$ 600 milhões de faturamento”, conta.
Desde abril de 2021, Alexandre é diretor-presidente na Medquímica (Lupin), com a missão de repetir o playbook de transformação, ampliando o foco para além dos genéricos e resgatando a lucratividade após anos de resultados negativos.
Mentoria sem fórmula
“Não sou mentor ou coach profissional. O que trago é uma reflexão por meio de um bate-papo. Quem me direciona é o próprio mentorado”, relata. Antes de cada conversa, Alexandre lê o briefing, revisita o LinkedIn do mentorado e estuda a empresa.
Na sessão, trabalha com um tripé em mente. Primeiro, pessoas acima de tudo. Uma carreira de sucesso, e a tão sonhada promoção, começam na relação com a equipe. “Não conheço gestor promovido que não seja admirado pelos colegas”, afirma. Depois, comunicação. Segundo ele: “99% dos problemas numa empresa vêm da ausência de comunicação ou da comunicação malfeita”. E, por fim, leitura de cenário. “Destaca-se quem consegue se antecipar e preparar alternativas”, conclui.
Com quem ele conversa? De coordenadores a VPs, mas a maioria são gerentes e diretores. “Na hora em que a pirâmide afunila, gente tecnicamente forte vem em busca de alavancas comportamentais para dar o próximo salto”, conta.
Mentoria inesquecível
Alexandre se lembra com carinho de uma mentoria de um jovem gerente. “Normalmente, quem me procura sempre menciona que eu comecei a minha carreira de baixo. As pessoas querem entender o que eu fiz para crescer e ouvir de mim que esse processo também é possível para elas”, afirma. Esse jovem gerente, contudo, tinha uma condição de vida bem mais desafiadora, já que era morador de favela e perdeu familiares na guerra do tráfico. “Ele nunca desistiu, sempre mostrando uma garra enorme. Eu fui dando dicas sobre como ler os cenários nas empresas e aproveitar as oportunidades”, lembra. Alexandre diz que foi uma jornada de mentoria inesquecível, de mão-dupla, em que todos os lados saíram mudados. “Aprendi com ele sobre resiliência, me emocionei e terminamos como se fôssemos amigos de longa data”, completa.
