Marcelo Nobrega acredita que sua carreira como alto executivo de recursos humanos em empresas como as petrolíferas Repsol YPF e BP, a britânica de bens de consumo Reckitt Benckiser, a companhia aérea LATAM e o McDonald’s, tenha nascido da fascinação com a jornada do seu pai.
Como muitos nordestinos, seu pai paraibano mudou-se para o Rio de Janeiro em 1954, na boleia de um caminhão, em busca de uma vida melhor. A sua estratégia na época foi fazer um curso de datilografia e passar no concurso da Petrobras. Só conseguiu muito tempo depois, aos 40 anos, se formar em Direito.
O pai de Marcelo trabalhou a vida toda na petrolífera, onde chegou a se tornar chefe de gabinete da presidência. Um pouco depois, foi enviado para os Estados Unidos para ser o responsável pelo escritório da Petrobras em Nova York. A mudança para os EUA aconteceu quando Marcelo tinha 19 anos.
Na segunda metade dos anos 1980, fez graduação e mestrado em Ciência da Computação na Universidade de Columbia. “Eu era o único brasileiro em todo o campus. Meus colegas de turma eram chineses, indianos e sul-coreanos. Países que, naquela época, eram comparáveis ao Brasil em termos de renda per capita, mas que fizeram investimentos desproporcionais na educação do seu povo. Onde estamos agora?”, lamenta.
De máquinas para pessoas
Ao retornar ao Brasil após concluir o mestrado, Marcelo foi trabalhar no mercado financeiro como profissional de TI. Começou no banco Garantia, passou por uma corretora de valores e foi sócio de uma consultoria de asset management.
A crise econômica de 1997 o fez mudar para o setor de petróleo e gás. Foi quando começou a trabalhar na petrolífera argentina YPF, que estava começando operações no Brasil por ocasião da abertura do setor para investimentos estrangeiros.
Na mesma época, Marcelo deu início ao seu doutorado em Engenharia Industrial na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Na YPF, Marcelo enfrentou um desafio: liderar a área de recursos humanos. A empresa queria alguém que cuidasse das pessoas, mas tivesse também uma visão sistêmica e de negócios. Em pouco tempo, ele viu suas responsabilidades aumentarem, cuidando também das áreas de TI, compras e contratações; além de saúde, segurança e meio ambiente num contexto de fusões e aquisições.
Em 1999, a organização foi comprada pela espanhola Repsol e tudo mudou. “Desembarcaram no Brasil como os novos conquistadores e mandaram os executivos expatriados argentinos de volta para Buenos Aires”, lembra. Como a Repsol havia se endividado muito para adquirir a YPF, os investimentos no Brasil cessaram.
Marcelo, então, partiu para uma nova etapa na carreira, indo para a gigante britânica BP. Para ele, a companhia foi a grande responsável por boa parte do seu aprendizado em gestão de pessoas. “Era uma empresa verdadeiramente global, com uma cultura corporativa forte e investimento robusto no desenvolvimento dos colaboradores”, conta.
No início dos anos 2000, ele teve experiências de vanguarda com práticas, sistemas e metodologias que se tornaram comuns no mercado décadas depois. Voltou a viver nos EUA, em Houston, expatriado com a família pela BP, entre 2006 e 2008.
Bens de consumo
O passo seguinte na sua carreira foi na Reckitt Benckiser. Marcelo entrou como diretor de RH para o Brasil em 2009 e, dois anos depois, assumiu a direção da área para toda a América Latina. Depois, foi para a TAM para ser vice-presidente de recursos humanos e viveu o período de fusão com a chilena LAN.
Na sequência, assumiu o RH do McDonald’s no Brasil, com o desafio de resolver problemas reputacionais e ajudar em uma mudança cultural. “Era um momento de reconstrução. Muitos executivos novos conseguiram se unir para mudar a cara da empresa. Voltamos a gerar resultado e criamos uma reputação positiva”, conta. Ele ficou na empresa por cinco anos, até o final de 2019.
Desde então, atua em conselhos consultivos e como investidor anjo de startups. Em paralelo, ele ainda dá aulas, escreve, ministra palestras e oferece mentorias e consultoria.
Questionamentos direcionados
Marcelo, que já deu mais de 500 mentorias, conta que as sessões se dividem pela regra do terço. “Um terço quer pedir demissão da empresa onde está, outro terço é de líderes de primeira viagem e o último terço é líderes confusos com mudanças no mercado”, comenta. Independentemente do cenário, ele acredita que um traço comum é a dificuldade dos profissionais de priorizar o que realmente importa. “É preciso aprender a dizer ‘não’ para uma série de distrações”, sugere.
Mentoria inesquecível
Marcelo destaca as sessões com uma gerente de suprimentos de uma empresa de infraestrutura. Ela não tinha certeza se gerava impacto positivo para uma colaboradora mais jovem sob sua responsabilidade. Marcelo ouviu sobre a sua forma de trabalhar, como ela lidava com os dilemas da jovem e os conselhos que dava. Em pouco tempo, o mentor identificou o impacto positivo da gerente. Aos poucos, ele foi desatando o nó de invisibilidade e mostrando a influência positiva que ela exercia. “Ao se dar conta de que tinha feito a diferença para alguém, ela se emocionou e chorou, feliz”, conta.
