Carioca de origem e engenheiro de computação formado pela UERJ, Bruno Martins ocupou posições de CIO e CTO em grandes corporações, conduziu a transformação digital de uma das maiores empresas de mídia do país e ajudou uma startup a alcançar o status de unicórnio.
Hoje, como CEO e sócio do TEC Institute — a casa da MIT Technology Review em países de língua portuguesa — ele gerencia a consultoria e é mentor de profissionais e empresas.
Um gestor de projetos críticos
A carreira de Bruno começou no Jornal O Globo, onde foi promovido de analista de software júnior a sênior em poucos anos.
Um dos primeiros grandes desafios foi evitar o “Bug do Milênio”, fazendo com que os sistemas continuassem a funcionar normalmente na virada de 1999 para 2000. O sucesso dependeria justamente de não haver falhas — se desse tudo certo, ninguém perceberia. Era uma demanda ingrata, mas complexa, e marcou uma característica da carreira de Bruno: topar projetos que quase ninguém aceitaria.
O desempenho chamou a atenção da Coca-Cola, que o convidou para ser analista de sistemas financeiros. Passou pouco mais de um ano na empresa e optou por sair quando teria que se mudar para o México para gerenciar projetos no país, algo incompatível com o nascimento do primeiro filho.
Entrou na Lucent e trabalhou na divisão de software da empresa de equipamentos por um ano. Até que, em 2002, foi contratado pela Oi, onde ficou até se tornar gerente sênior de TI. Ali viveu 12 anos intensos, em meio à abertura do mercado e à competição feroz entre as operadoras.
Liderou iniciativas de grande porte, como a portabilidade numérica, a fusão entre Oi e Brasil Telecom — a maior do setor até então — e a unificação do ERP, considerada pela SAP o quinto maior projeto global e o maior da América Latina.
Bruno destaca que a experiência consolidou sua reputação como gestor de projetos críticos, entregues sob pressão de prazo e escala.
Fase “global”
Apesar dos resultados na Oi, alcançar o cargo de diretor se mostrou impossível na época, já que, após a fusão com a Portugal Telecom, apenas executivos portugueses ocupavam essas posições. Foi então, em meados de 2014, que Bruno aceitou o convite para ser o novo diretor de tecnologia da informação da TV Globo.
Ele foi um dos protagonistas da transformação digital batizada de “Uma Só Globo”, que integrou cinco empresas do grupo em um único hub digital. “A companhia precisava acelerar sua transformação digital, rever práticas de tecnologia da informação, buscar eficiência e iniciar uma nova fase”, diz.
Reconhecida internacionalmente, a estratégia foi considerada uma das mais avançadas do mundo no Gartner Symposium 2018, evento que reúne CIOs e executivos das maiores empresas do mundo.
Bruno também liderou a refundação da globo.com e o Digital Hub, além da operação de produtos direct-to-consumer como Globoplay, Premiere e Cartola. “Vi o Globoplay sair de 200 mil para 2 milhões de assinantes em pouco mais de um ano”, conta.
Unicórnio e virada empreendedora
Em janeiro de 2020, Bruno sentiu que sua contribuição na Globo tinha sido dada e decidiu deixar seu antigo cargo para assumir como CTO da Olist, startup de ecommerce em Curitiba, logo em seguida.
Em quatro anos, conduziu o scale-up da empresa, que se tornou unicórnio em 2022. “Vivi exatamente o que eu buscava: uma experiência de crescimento exponencial. Dei check na minha missão de levar uma empresa pequena ao tamanho dos seus sonhos”, comemora.
Ele saiu da operação da Olist em 2024 e se tornou CEO e sócio do TEC Institute, organização que representa e publica a MIT Technology Review nos países de língua portuguesa.
Hoje, dedica-se ao MIT Technology Review em uma atuação mais empreendedora: “Antes, eu era um funcionários, que também tinha participação como sócio, então meu poder de decisão estava limitado; agora, como empreendedor, tenho mais autonomia, como mais riscos e decido mais. Para mim, aos 50 anos, está sendo uma redescoberta pessoal e profissional”.
Desafios e aprendizados de ser pai
Durante cinco anos, Bruno criou dois filhos sozinho, conciliando as responsabilidades de pai com a rotina de tecnologia em ritmo acelerado.
O executivo dependia muito de ajuda externa para cuidar das crianças e se lembra, inclusive, de entrevistar candidatas à babá entre uma reunião e outra, na portaria da Oi ou até na banca de jornal ao lado da empresa.
Aos poucos, ele encontrou formas de equilibrar seus papéis e se posicionar perante à empresa e aos colegas. “Defini que isso não iria afetar a minha performance: eu poderia estar presente para meus filhos e ainda assim cumprir minhas responsabilidades. Estaria conectado de casa, disponível por telefone, mas não fisicamente na empresa o tempo todo”, explica.
Hoje, em seu segundo casamento e pai de uma filha caçula, ele entende que a experiência fortaleceu sua resiliência e influenciou diretamente o gestor que se tornou. “Sei dizer quando não dá, quando preciso estar com meus filhos, e isso nunca comprometeu meus resultados. Pelo contrário, me ensinou a formar equipes completas, que não dependem de mim para tudo”, afirma.
Mentoria: estratégia de carreira na prática
A chegada ao mundo das mentorias aconteceu de forma orgânica: um RH buscava apoio para um líder técnico brilhante que precisava de “banho de loja” em gestão e convidou Bruno para ser o mentor.
Ele aceitou pilotar um pacote de sessões, estudou diferenças entre coaching e mentoring e percebeu que, na prática, já era mentor há anos. “Mentoria é o que eu sempre fiz sem chamar de mentoria por esse nome: compartilhar casos reais, decisões difíceis e o raciocínio por trás delas”, diz.
Logo depois, um colega que já era mentor da Top2You apresentou a plataforma para Bruno e, desde que ele se descobriu na função, tem grande motivação em acelerar carreiras. “Eu queria muito ter tido isso quando era mais novo. Talvez tivesse batido menos a cabeça em algumas situações se tivesse contado com um mentor mais experiente para me alertar”, reflete.
Apesar de atender muitos profissionais de tecnologia, a maioria dos mentorados não traz questões técnicas, mas relacionais: como crescer, ganhar visibilidade e se posicionar diante da inovação.
