Paulo Ferraz queria fazer Agronomia, mas, ao descobrir que o curso era integral, teve que desistir: sua família não tinha condições de pagar. Essa habilidade, de se adaptar ao que a vida oferece e descobrir outro caminho, foi o que Paulo tirou dessa situação. Foi assim que ele migrou para a graduação em Comunicação Social e, logo depois, fez uma especialização em Marketing, ambas pela ESPM.
A sua trajetória profissional começou na década de 1970, com Paulo tendo atuado em diversos setores e passando por vários cargos de liderança. A sua primeira experiência foi na 3M, em que entrou como gerente de produtos, e trabalhou no conglomerado norte-americano por cinco anos.
Deixou a companhia para ir para a também norte-americana Johnson & Johnson, assumindo a vaga de gerente de marketing. Paulo tinha 27 anos. A sua jornada, então, tem uma passagem de dois anos como diretor de vendas e de marketing da Sybron Kerr, até chegar no cargo e na empresa que marcariam uma guinada na sua carreira e o passo definitivo rumo a posições de liderança: a Microlite.
Por lá, trabalhou dez anos e até chegar ao cargo de diretor executivo. Saiu para atuar como vice-presidente sênior da holandesa Philips, no setor de eletrônicos de consumo. Naquele momento, Paulo já estava consolidado como líder e a sua carreira corporativa envolvia a responsabilidade pelas atividades da corporação em toda a América Latina, ainda que ele estivesse baseado em São Paulo. Foram 17 anos no cargo.
O seu próximo passo corporativo foi assumir como CEO da empresa japonesa de tecnologia Epson, cadeira que ocupou por cinco anos. A sua atuação abriu espaço para ele ser, também, promovido internamente para ocupar a vice-presidência de vendas da Epson para toda a América Latina.
Nessa função, ele se mudou para os Estados Unidos e precisava gerir, da Califórnia, toda a equipe latino-americana. “Liderar à distância é sempre difícil, mas você precisa investir na confiança e no equilíbrio da sua equipe. É como quando eu jogava basquete, como armador: era preciso passar a bola para outro que estivesse em melhor condição de marcar o ponto”, conta.
Paulo afirma que trabalhar em empresas de tantas nacionalidades diferentes lhe deu uma perspectiva única para entender como as pessoas reagem dentro de culturas muito díspares e aprender a navegar em cenários em que o profissional está fora de sua zona de conforto. E essa experiência é o que ele traz para o estágio atual da sua vida ‒ a mentoria e a consultoria que abriu.
Ser ou estar
Ainda quando morava no Brasil, em 2015, Paulo completou um curso de coaching pela Universidade de Columbia, em Nova York. Havia percebido, na reta final da sua carreira, que o principal aspecto do seu trabalho sempre foi desenvolver pessoas e que os resultados acompanhavam. Foi ganhando mais espaço, crescendo e chegando a posições que não estavam no roteiro. “Nós estamos na carreira executiva apenas enquanto entregamos resultados. Do contrário, somos passado”, diz.
Ciente disso, Paulo queria estar preparado para o próximo passo: continuar desenvolvendo pessoas, sem as pressões de entregar resultados, das reuniões e das milhares de exigências corporativas que tomavam muito tempo. Paulo começou a fazer coaching dentro da própria Epson dos Estados Unidos e, quando deixou a vida executiva, conseguiu um contrato para continuar prestando serviços externos a ela por meio da Equilibrium, a consultoria que fundou.
Uma das maiores fontes de aprendizado ao longo da carreira foram os exemplos de bons líderes, mas também aprendeu de outros, “mais chefes que líderes”, pois esses ensinaram exatamente o que não se deve fazer. Inclusive, ele afirma que algumas vezes decidiu mudar de emprego porque os valores da empresa não eram compatíveis com os seus.
Essas decisões, conta, poderiam ter efeitos financeiros negativos para ele, mas ainda assim essas mudanças compensavam. Quanto mais alguém sobe dentro de uma organização, em geral, mais distante fica da ação e isolado, afirma Paulo, e esse é exatamente o momento que o líder mais precisa aprender a ouvir. “Quem está no campo de batalha talvez não saiba da grande estratégia, mas sabe onde o problema está apertando”, diz.
Paulo quer ir contra a ideia, infelizmente ainda comum em alguns lugares, de que a mentoria só acontece quando algo vai mal ou quando o profissional precisa de ajuda. Para ele, as sessões não devem ser encaradas como uma penalização, mas sim como uma oportunidade de compartilhar experiências, desenvolver talentos e competências do mentorado, permitindo que ele alcance seu máximo potencial.
Mentoria inesquecível
Paulo gosta de ser provocativo em suas mentorias e se lembra de um caso em que o mentorado estava completamente perdido. Só que se a expectativa dele era sair de lá com certezas, o mentor afirma que trabalhou para oferecer ainda mais dúvidas. “Não faz sentido seguir aquilo que alguém disse que é o sucesso, cada um tem seu caminho e a minha função é colocar no caminho certo”, afirma. Paulo conta que pediu ao mentorado que imaginasse aonde queria chegar em dois anos e quais competências precisava adquirir para cumprir esse objetivo. Foi assim que o mentorado, em vez de apenas ser mais uma pessoa com um sonho, passou a ter um plano concreto que está preparado para quando a oportunidade aparecer, seja na empresa na qual trabalha ou fora dela. “Porque às vezes as pessoas esquecem que o principal responsável pela sua carreira não é a empresa, não é o seu chefe, não é o RH. É você mesmo”, afirma.
