Às vezes, um escopo de trabalho mais elevado simplesmente não está disponível, ou os cargos de liderança são limitados em número. Essa barreira não significa que o funcionário não está se destacando, mas o fato é que ele precisa saber disso! 

A conclusão é que as organizações não podem promover todos. Sempre haverá funcionários de alto desempenho que desejam ser promovidos em situações em que a promoção não é possível ou requer uma espera maior do que sua expectativa. Isso cria um problema para os gerentes que desejam reter os melhores talentos. Uma pesquisa recente descobriu que a principal razão para a saída voluntária de funcionários é a falta de mobilidade na carreira, o que gera a sensação de estagnação e falta de propósito dentro da instituição. 

Nesse cenário, o que os gerentes devem fazer para ajudar os funcionários com desejos não atendidos de promoção e progressão? Quando funcionários talentosos se sentem desmotivados pela lenta ascensão na carreira, os gerentes precisam desenvolver outras estratégias intermediárias para ajudar esses funcionários a satisfazer suas necessidades subjacentes e sentir que existe uma perspectiva de carreira para eles. 

Primeiro, mesmo que um funcionário seja um excelente desempenhador de sua função, pode haver certas habilidades ou lacunas de desempenho que o impedem de alcançar a promoção desejada. Se houver maneiras pelas quais o funcionário possa abordar, compreender e corrigir essas lacunas de habilidade ou experiência, converse com ele e compartilhe seus pensamentos. Mais do que isso, forneça o cenário ideal para que ele se sinta seguro para executar os aprimoramentos necessários. Dê-lhes tempo para processar seu feedback sobre como melhorar e deixe claro na conversa que não há nada de errado em desejar uma promoção. 

Em seguida, comece a investigar o que uma promoção realmente significa para eles. Pode ser alguma combinação do seguinte, ou algo completamente diferente: 

• Status no local de trabalho  
• Status ocupacional  
• Uma forma pública de recompensa e reconhecimento 
• Um escopo maior de responsabilidades  
• Um escopo maior de influência dentro do departamento ou da organização  
• Uma oportunidade para gerar um impacto maior em resultados mais amplos 
• Uma oportunidade de gerenciar seus subordinados diretos  
• Recompensas financeiras mais elevadas 

Ao identificar o que a promoção significa ou possibilita para um determinado funcionário, os gerentes podem então buscar oportunidades que possam levar a experiências de trabalho excepcionalmente significativas para cada um. Por exemplo, um salário mais alto pode ser o principal motivador para muitos funcionários. Na medida em que o planejamento de compensação da sua organização possa permitir a discricionariedade do gerente, para considerar a fixação de recompensas monetárias mais significativas para os funcionários de alto desempenho que foram preteridos na promoção. 

Considere outros exemplos: 

Se um funcionário deseja ter mais influência em seu trabalho, pergunte-se como você pode ajudá-lo a ter um impacto maior com clientes, colaboradores e demais partes interessadas. Existem reuniões às quais o funcionário pode se juntar para aprender o que os líderes têm em mente ou direcionar ainda mais o rumo de um projeto? Existe algum projeto em que ele pode atuar com demandas que o confiram maior poder de decisão? 

Talvez seu funcionário deseje ter mais reconhecimento público, pensando mais no teor de status. Sendo assim, existem oportunidades para posicionar o trabalho do funcionário de forma mais visível e que gere um maior reconhecimento? O funcionário pode se candidatar ou ser indicado para prêmios profissionais ou ter suas contribuições destacadas em canais de comunicação públicos? 

Como último exemplo, talvez se tornar um gerente de pessoas seja importante para seu funcionário. Considere se você pode nomeá-lo como líder informal de uma equipe antes de ser promovido oficialmente a gerente de pessoas. Existem oportunidades para dar a eles maior exposição às atividades de gerenciamento, como liderar a contratação para a equipe ou treinar funcionários mais juniores? Essas oportunidades servem até mesmo para que você entenda onde o profissional performa melhor, dando mais clareza sobre como e para qual função ele pode ser promovido. 

Uma ressalva importante: mesmo quando você se associa a esses funcionários para criar experiências de trabalho que correspondam às suas motivações subjacentes, não espere que eles esperem indefinidamente por uma promoção. Eles precisam da perspectiva, é isso que justifica a espera. Dê-lhes feedback que os ajudará a se desenvolver e seja o mais transparente possível sobre as realidades da tomada de decisão em relação à promoção. Tomar medidas para apoiar as necessidades subjacentes de funcionários de alto desempenho frustrados terá um longo caminho a percorrer a curto prazo, mas deve ocorrer em conjunto com esforços para defender e tornar o seu avanço uma realidade à médio ou longo prazo. 

E sabe por que essa abordagem funciona? Porque ao incentivar os funcionários a discutir mais profundamente o que importa em suas carreiras, os gerentes podem adotar uma abordagem mais sutil para ajudar o profissional a projetar uma carreira que funcione para ele e que seja positiva para a instituição. 

Discutir as motivações subjacentes também pode ajudar os funcionários de alto desempenho a se sentirem ouvidos, independentemente de uma promoção ser possível no momento ou não. Isso, por sua vez, posiciona os gerentes como parceiros ativos na busca do sucesso na carreira, em vez de meros guardiões.