Durante uma parte da carreira, ser um bom profissional depende, majoritariamente, do seu conhecimento e desempenho individual.
Até que chega a promoção para uma cadeira de liderança. A partir dali, você passa a ser responsável também por outras pessoas.
Essa mudança parece óbvia quando colocada dessa forma. Na prática, nem sempre é.
É possível chegar à liderança muito bem preparado tecnicamente e ainda não saber como dar um feedback que realmente desenvolva, como delegar sem abandonar ou como extrair o melhor de cada um.
E isso tem consequências para todos os lados.
Para o líder, que pode acabar centralizando decisões, sobrecarregado e frustrado com o desempenho do time. Para os profissionais, que podem sentir que não têm direcionamento para crescer. E para a empresa, que corre o risco de perder talentos-chave.
É por isso que Eduardo Lopes, Vice President Chief People Officer da AdventHealth e mentor Top2You, defende que quem ocupa uma cadeira de liderança deve ver o aperfeiçoamento do time como uma de suas prioridades.
“O sucesso de um líder é uma consequência do sucesso da equipe. A liderança deve ter uma agenda de entrega de resultados e de performance e, ao mesmo tempo, ter uma agenda de desenvolvimento das pessoas”, define.
Não existe desenvolvimento sem conhecer quem está do outro lado
Quando o líder entende que seu trabalho não é apenas acompanhar as entregas, mas ajudar os profissionais a entregarem melhor, a relação com a equipe muda.
A conversa deixa de acontecer apenas quando existe um problema ou uma meta para cobrar. O líder passa a prestar atenção ao potencial, à autonomia e aos próximos desafios individuais e coletivos.
Isso também muda a forma de delegar.
Em vez de distribuir tarefas com base apenas em quem consegue executá-las mais rápido, o gestor começa a pensar em quais responsabilidades podem ajudar cada pessoa a ampliar suas capacidades.
Para Jair Moggi, mentor Top2You que tem mais de 40 anos de vivência em desenvolvimento de lideranças, o primeiro passo para entrar nessa lógica é conhecer os detalhes da operação: “Um líder deve ter experiência prática sobre o que cobra e, quando não tem, deve pedir ajuda e correr atrás desse conhecimento. Do contrário, não adquire a confiança da equipe.”
Depois, os mentores concordam que é importante se conectar.
“É preciso conhecer a história de cada membro do seu time. Cada um tem uma jornada, e isso vai influenciar no trabalho e na relação com a liderança. Por isso, você, como líder, tem que entender os seus colaboradores para extrair o melhor deles”, defende Eduardo.
Quando o líder se interessa verdadeiramente pelas pessoas, consegue fazer escolhas melhores porque passa a conhecer as potências e os desafios dos indivíduos em sua integralidade.
Isso também ajuda a evitar interpretações equivocadas, como achar que alguém que está pouco engajado precisa ser mais pressionado quando, na verdade, pode estar à beira de um burnout.
Além disso, a conexão cria um espaço de confiança em que há mais abertura para feedbacks, preparação para novos desafios e conversas difíceis.
Inclusive, vale mencionar que priorizar o desenvolvimento não significa deixar de cobrar e estabelecer expectativas. Pelo contrário, tudo isso também é necessário para o aprimoramento.
Eduardo exemplifica: “Para desenvolver pessoas é preciso ter conversas difíceis. Precisamos ter conversas difíceis com os filhos para que eles cresçam. Quando você está em uma posição de liderança, é parecido.”
E quem desenvolve o líder?
Segundo Jair, desenvolver pessoas implica um processo de autoconhecimento e autodesenvolvimento. “Se a liderança não se conhece, dificilmente vai conhecer a alma dos seres dos quais depende para atingir seus objetivos”, afirma.
É por isso que organizações que esperam que um líder saiba desenvolver os outros precisam criar oportunidades para que ele próprio aprimore suas competências.
E não basta ensinar uma ferramenta de feedback em um treinamento de algumas horas.
A liderança evolui mais na reflexão sobre situações reais, na troca com alguém mais experiente e na capacidade de reconhecer os próprios pontos cegos.
E a mentoria é um ótimo caminho para isso.
Jair diz que uma das definições de mentor é “alguém que disponibiliza seu conhecimento e sua experiência para ajudar alguém que vem com uma pergunta genuína”.
E o valor de ter acesso a um mentor ou mentora está justamente aí.
A pessoa que mentora não entrega uma resposta fechada. Na verdade, ela ajuda o mentorado a olhar para uma situação por outro ângulo, reconhecer padrões, fazer conexões e ampliar suas escolhas.
Como impulsionar alguém que tem potencial, mas ainda não entrega o esperado? Como delegar uma responsabilidade importante sem retomar o controle na primeira dificuldade? Como dar um feedback difícil sem reduzir a pessoa ao problema? Como reconhecer que determinado profissional precisa de um tipo de liderança diferente daquele que funciona para você?
Responder essas perguntas é simples quando elas podem ser discutidas com quem tem muito conhecimento, experiência e um desejo verdadeiro de ajudar.
Mais do que investir em um programa, isso significa olhar para o desenvolvimento de liderança de uma maneira mais ampla.
Não apenas como preparação para ocupar um cargo, mas como forma de dar ferramentas para quem será responsável por conduzir processos e liderar pessoas que vão decidir o futuro do negócio.
Se você e sua empresa enxergam liderança e desenvolvimento de pessoas dessa forma, conheça mais sobre a mentoria Top2You.
