Ricardo Maciel fez parte de uma das primeiras levas de profissionais a trabalhar com tecnologia da informação, na época em que se chamava processamento de dados. Programador, Ricardo resolveu abrir uma empresa de software e cobrava seus clientes em dólar ‒ o ano era 1986.
Um fator macroeconômico tinha o potencial de mudar a sorte da empresa completamente. A moeda brasileira de então, o Cruzeiro, passou por uma grande desvalorização. Assim, com os seus contratos em moeda estrangeira, Ricardo imaginou que fosse ficar milionário ‒ todos os seus contratos iam valer o dobro ou o triplo. “Só que os clientes pararam de pagar. E eu tive que lidar com a empresa fechando”, conta. O que sobrou do negócio foram dois ou três computadores.
Carreira Corporativa
O seu passo seguinte foi trabalhar como analista de sistemas dos colégios da Rede Marista em Belo Horizonte enquanto ele fazia Administração pelo Centro Universitário Newton Paiva. Ricardo, no entanto, não tinha desistido de empreender e quando viu uma distribuidora de bebidas da Antártica que estava com problemas. Em pouco tempo, conta, eles conseguiram salvar a operação, chamando a atenção da Antártica.
A empresa os trouxe para São Paulo com o objetivo de fazer no restante do Brasil o que haviam conseguido em Belo Horizonte. Ricardo estruturou um time que ficava espalhado pelo país, analisando custo e opções de sinergia. Quando a Antártica e a Brahma se fundiram em 1999, ele permaneceu na nova companhia, a Ambev.
Ficou até 2001, quando saiu para a Molson e começou a montar a operação da Bavária ‒ uma marca que pertencia à Ambev e foi vendida à empresa canadense como condição para o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovar a fusão.
Não acreditava que haveria muito futuro no negócio, porque os produtos continuariam sendo distribuídos dentro da Ambev. Ricardo, juntamente com os demais diretores, convenceu a Molson a comprar outra cervejaria. Deu certo e a Kaiser passou a fazer parte do portfólio da empresa, adquirida em uma parceria com a Heineken. Como diretor de tecnologia de vendas da Molson, Ricardo estava tentando montar projetos para que as cervejas fossem vendidas dentro do modelo Coca-Cola.
Em uma apresentação para o conselho da empresa, foi convidado pela Heineken para fazer o escritório da cervejaria holandesa na América Latina operacional, criando estratégias para desenvolver organicamente o negócio. Foi o seu passo seguinte na carreira, já que Ricardo foi contratado como diretor de vendas e distribuição da Heineken entre 2004 e 2008, levou a corporação para vários países e fez reestruturações das operações na Colômbia, no Uruguai e no Paraguai.
Após um período morando em Viena, na Áustria, voltou ao Brasil e ingressou na Kraft, onde absorveu novos conceitos de distribuição e gestão; em seguida, foi diretor comercial de uma franquia da Coca-Cola e ocupou a mesma posição na Integralmedica, tudo em um intervalo de cinco anos.
Logo depois, foi contratado pela Unicharm, companhia japonesa de produtos de higiene estabelecida no Brasil em 2013, como diretor comercial e de logística. A partir de 2022, no entanto, tornou-se seu presidente. Foi conversando sobre as dores dessa nova experiência que começou a brincar com a ideia de introduzir projetos de mentoria dentro da sua empresa.
A caverna é desconfortável
Quando tenta passar conselhos, lembra-se do sócio com o qual fez o negócio décadas atrás que impulsionou a sua carreira. Considera-o o seu principal mentor e tenta passar alguns aprendizados adiante. “Eu falo: ‘Ouvi de um chefe, de um sócio, lá atrás que você só vai ser gerente quando conseguir parar para ler o jornal’. Porque senão você está só no dia a dia e não está vendo o todo”, conta.
Usa suas sessões de mentoria como uma oportunidade de reavivar conhecimentos e se colocar em uma posição de ouvir. Ricardo afirma que se esforça para saber se está aplicando ao seu próprio trabalho aquilo que diz para os outros fazerem – a mentoria se torna uma via de mão dupla.
Ele conta que teve uma experiência inusitada quando precisou dar mentoria para um executivo de um concorrente direto. Fugiu das especificidades e tentou apenas passar a sua vivência para tentar “encurtar o caminho” para ele, mesmo que fortalecesse uma empresa rival. Depois de várias sessões, a pessoa acabou mudando de emprego, mas foi para outra concorrente. Pelo menos Ricardo conseguiu um dos seus objetivos: tirá-lo da zona de conforto. “O ser humano saiu das cavernas porque elas não eram confortáveis. Se fossem, estaríamos lá até hoje”, diz.
Mentoria inesquecível
Ricardo se lembra de ter mentorado o CEO de uma empresa durante quase um ano. Foi um desafio interessante porque estava em uma posição de passar conhecimentos e tentar desenvolver alguém que já tinha status equivalente ao seu. Deu atenção especial à preparação pelo grau de complexidade e discussão que esperava encontrar. “É muito mais tranquilo fazer uma mentoria para um gerente júnior do que para um CEO”, diz. A conversa ofereceu uma perspectiva externa ao profissional, que conseguiu mudar o direcionamento do negócio que tocava e ampliá-lo.
