Quantas vezes você já pensou, antes de falar em uma reunião ou defender uma ideia, se era uma boa ideia se posicionar? Ou mediu o tom da própria voz, repensou uma opinião e deixou de demonstrar uma ambição para evitar ser mal interpretado?
Para quem nunca passou por isso, esses ajustes podem parecer pequenos, mas, quando se tornam constantes, revelam uma questão importante sobre pertencimento no trabalho: O quanto algumas pessoas precisam mudar a própria forma para se encaixar naquele espaço?
No livro “A Performance do Pertencimento: O Trabalho Invisível de Caber”, Taty Nascimento dá nome a esse esforço e descreve o custo de ter que administrar a própria presença.
O esforço de pertencer
A busca por reconhecimento pode se manifestar de diversas formas, mas para algumas pessoas, pode exigir concessões cotidianas.
Entre pessoas negras, 53% dos entrevistados em uma pesquisa da Etnus em São Paulo relataram ter mudado a aparência para serem aceitos profissionalmente. Já entre pessoas LGBT+, quase 40% preferem esconder a própria identidade no trabalho por receio de consequências negativas, segundo dados citados pela Gupy.
Embora a exigência de adequação possa afetar qualquer profissional, a conta não é dividida igualmente. “A diferença está em quanto cada pessoa precisa se adaptar e no preço que paga quando decide não fazer isso. Ele não é igual para todos”, aponta Taty, que também é conselheira e especialista em liderança inclusiva.
A autora relata que, durante anos, ocupou uma posição de prestígio em uma organização sem entender por que não era convidada para reuniões importantes de negócios. Só depois de deixar a empresa soube que sua presença havia sido descartada porque usava tranças.
“Naquele dia eu tinha me tornado negra demais para aquele espaço”, conta.
A necessidade constante de se adequar pode levar à chamada “exaustão de combate”, uma alta performance sustentada por estresse crônico. Parte da energia que poderia ser dedicada ao trabalho e ao desenvolvimento profissional é consumida pela preocupação com julgamentos e pela necessidade constante de administrar a própria imagem.
Nessa situação o impacto vai além do nível individual. Quando o foco é se encaixar, as empresas perdem produtividade, criatividade, inovação e, em casos mais críticos, talentos que poderiam ser fundamentais para o futuro do negócio.
Quais os critérios para ser reconhecido
Se a identificação pode direcionar quem é convidado, os parâmetros para contratar, avaliar e promover também nem sempre se limitam à capacidade de realizar um trabalho.
Um jeito de falar, de se vestir ou de se relacionar pode ser associado à competência, enquanto outras formas de presença são vistas como inadequadas, mesmo quando as entregas são semelhantes.
Expressões como “postura executiva”, “perfil de liderança”, “boa comunicação” e “fit cultural” aparecem com frequência em avaliações profissionais, e por si só, não são um problema. Mas se tornam pontos de atenção quando não são claros o suficiente para orientar decisões consistentes. Sem referências concretas, a avaliação fica mais sujeita à interpretação e aos vieses de quem avalia.
Essa dinâmica também ajuda a entender por que a insegurança no trabalho nem sempre pode ser explicada como uma questão individual. Taty propõe falar em “fenômeno da impostora”, em vez de “síndrome da impostora”, para chamar atenção às condições do ambiente que alimentam a sensação de não pertencimento.
“Tratar como fenômeno devolve a questão para os ambientes que, de forma sutil, ficam mandando sinais de que a pessoa não é suficiente: o feedback enviesado, a oportunidade que não veio, o silêncio constrangedor depois de uma fala”, explica.
O que a liderança precisa colocar em questão
São as pessoas que tomam decisões de contratação, avaliação e promoção que têm o poder de reproduzir ou transformar essas dinâmicas. Por isso, RH e lideranças precisam reconhecer como seus próprios critérios e escolhas influenciam quem encontra espaço para crescer e pertencer à organização.
Uma das propostas da autora é rever práticas que costumam ser tratadas como naturais. Isso significa observar quem recebe projetos estratégicos, quem é promovido pelo potencial e quem precisa demonstrar repetidamente que está preparado.
Também é preciso prestar atenção ao que acontece quando um problema é identificado, ouvir quem vivencia a cultura é importante, mas essa escuta precisa produzir mudanças concretas.
Uma liderança que percebe uma colega sendo interrompida repetidamente, por exemplo, pode retomar o ponto que ela estava apresentando e devolver-lhe a palavra. A atitude não resolve sozinha as desigualdades, mas interfere em uma dinâmica que poderia continuar sendo ignorada.
“Pertencimento se constrói com processo, consistência e exemplo, as experiências do dia a dia mostram se pode estar inteiro naquele espaço ou se precisa continuar se editando para ficar“, finaliza.
